NLP'de tekrar tekrar karşımıza çıkan bilinçsiz yeterlilik düşüncesi, kişisel etkinliğin anahtarlarından biridir. Arkadaşlarınıza ve ailenize hangi alanda çok iyi olduğunuzu sorun. Büyük olasılıkla, onların söyledikleri beceriler veya yeteneklerinizin çok iyi olduğunu hiç düşünmemişsinizdir ve bunları nasıl becerebildiğinizi de tam olarak açıklayamazsınız. En iyi yaptığımız şeyler bilinçli olarak uğraşmadan yaptığımız şeylerdir; bu basan kuşkusuz doğal olduğunu düşündüğümüz beceri ve yeteneklerle ilgilidir. O zaman genel hedefiniz, listelediğiniz hedeflerinizin olabildiğince çoğunu bu ‘düşünmeksizin’ kategorisine almak olmalıdır. Bu tür sonuçlan (hazırlıksız bir konuşma yapmak, zamanı iyi kullanmak, zor insanları idare etmek, vb.) kolayca gerçekleştiren meslektaşlarınızı düşünüyor olabilirsiniz. Ama emin olabilirsiniz ki, onların beyinlerinde özel bir madde yoktur. Onların yaptıkları, sadece, bu görev ve becerileri, sizin de yaşamın başka alanlarında yaptığınız gibi, bilinçsiz yete
Problem çözme sürecinin problem bulma ya da problemi tanıma kısmını ele alan çeşitli teknikler vardır. Örneğin, veri toplama, ‘semptom’ teşhisi, araştırma metodolojisi ve grup beyin fırtınası bu kısma dahil olabilir. Geleneksel teknikler, esas olarak, istatistikler, sonuçlar, hedefler, eğilimler, performans düzeyleri, vb. gibi katı veriler üzerinde yoğunlaşırlar. Yumuşak veriler ise duygular, inançlar, görüşler, tutumlar, kişilikler, kişisel davranışlar, seziler, tepkiler, vb. ile ilgili olabilir. Daha önce gördüğümüz düşünme aşamaları bunları örneklerle açıklamaktadır. Mantıklı düşünen yöneticiler için tehlike, bir probleme ilişkin yumuşak verileri ve öznel yanları inkar etmek ya da küçümsemektir. Oysa pratikte, bu yanlar genellikle, sorunların aslan payını (buzdağının yüzeyin altındaki kısmını) temsil etmektedir, dolayısıyla onlarla en iyi şekilde ilgilenmemiz gerekir. Bu yüzden, yaratıcı yaklaşımlar çoğu kez aynı mantık zemininde dolanıp duran daha analitik tekniklere kıyasla d
Organizasyonun bir ürünü, pazarı, departmanı ya da herhangi bir parçasını alarak, semptomları ya da bilinen sorun veya faktörleri sıralayın. Örneğin bir ürün için şunları listeleyebilirsiniz: • son üç ayda satışlardaki düşüş
• malzeme teminindeki darboğazlar
• işletmedeki moralin düşük olması
• piyasaya yeni ürün sürmenin etkisi
• yinelenen fabrika bakım güçlükleri
• piyasaya yeni giren rakipler
Bunlar, problemlerin tanımlanabilmesi için katı ya da yumuşak veri gerekliliklerine göre sınıflandırılabilir. Satış rakamları ya da envanter düzeyleri gibi bazı semptomlar katı destekleyici verilere sahipken, diğer semptomlar insanlar, teknolojinin etkisi ya da gelecekte ne olabileceği gibi öznel yargılar içerecektir. Ama her durumda, pro
Meseleleri ve problemleri reaktif bir tarzdan çok proaktif bir tarzda sorgulamamıza olanak tanıyacak çeşitli araştırma yöntemleri mevcuttur. Örneğin, soru listeleri, mülakatlar, ürün, kalite ve finans istatistikleri, tutum ve benzeri şeyler için anketler, iş örnekleme, odak grupları, vb. vardır. Bir semptom çözümlemesinde olduğu gibi, bunlar sorunları büyük olasılıkla belirleyecekler ve yeniden çerçevelendirme teknikleri problemlere ancak o zaman uygulanabilecektir. Bunlar katı ve yumuşak verileri içerdikleri gibi, hayal kurma ve yargıda bulunma yeteneklerini de gerektirirler. Tüm problem bulma tekniklerinde olduğu gibi, doğru bir tutum çerçevesi benimsemeniz halinde fırsatlar önünüze çıkacaktır. DERLEYEN... (EDİTÖR) İletişim:[email protected]
Şimdiye kadar görmüş olduğumuz yeniden çerçevelendirme yaklaşımları da problem tanıma açısından yararlıdır. Bunlar genellikle çok sayıda yeni sorun yaratacaklar, dolayısıyla, bu sürecin ikincil bir yararı olarak, ele alınacak doğrudan ilişkili sorun ya da fırsat sıkıntısı olmayacaktır. Bir yeniden çerçevelendirme işleminin açığa çıkaracağı yeni sorun pekâlâ kritik bir faktör ya da ana neden olabilir. Dolayısıyla, yeniden çerçevelendirici düşünmeyi bir problem bulma aracı olarak her geleneksel tekniğe uygulayabilirsiniz.
Daha tutucu yöneticiler çerçevelerini değiştirmekten kesinlikle hoşnut olmazlar, zira bu, ortaya yeni gerçekliklerin çıkmasına neden olur. Çeşitli temel sorunları gizleme olasılığı olan görülebilir semptomlara bağlı kalmak onları daha mutlu kılar ve bu durumda bile, ölçülemeyen ‘yumuşak’ faktörleri çoğu kez önemsemezler. Yeniden çerçevelendirme, her şeyden çok, kendi sınırlı algılama kapasitemizi gözler önüne serecektir. DERLEYEN.
İlgi gören başka bir strateji yaratıcılıktır. Walt Disney, yaratıcı çalışmasıyla dünya çapında ünlü olmuş; önde gelen bir NLP yazan ve eğitmeni olan Robert Dilts de, onun başarılı stratejisinin biraz sonra açıklayacağım bir modelini yaratmıştır. Bu modelde, kişiliğimizin bazen yaratıcılık, diğer zamanlarda ise daha gerçekçi ya da eleştirel bir görünüm sergileyen farklı kısımları vurgulanmaktadır. Kişiliğimizin farklı kısımlarına ilişkin bu düşünce NLP'de önemlidir: Bu kısımlar farklı, fakat olumlu niyetlere sahiptir, ama birlikte çalışmazlarsa çatışma ve etkisizlik doğar, uyum içinde çalıştıklarında ise mükemmeliğe ulaşma potansiyeli söz konusu olur.
Bunu, bir yönetici olarak size uygulandığı şekliyle anlatmak istiyorum. Hepimiz kendimizi süper yaratıcı olarak görmesek de, yaratıcı bir şekilde davrandığımız zamanlan genellikle anımsayabiliriz. Gerçekten de, düşünmemizin bu kısmının bilinçsiz niteliği yüzünden, ürettiğimiz olağanüstü fikirler genellikle bizi de şa
Eleştirel bir yönetici için büyüleyici olabilecek başka bir şey de, bir insanın bir halden diğerine geçerken sergilediği farklı fizyolojiyi gözlemlemektir. Örneğin vücudun duruşu ve ses tonu, insanın ruh haline göre bir anda değişebilir. Bu, yeni beceriler sergilemeye başlarken yaratıcı, gerçekçi ya da düzenlemede iyi olmadıklarını düşünen insanlar için bir dışa yansıtma durumu olabilir. Bu modeli evde ve bir dereceye kadar işte uyarlayabilir, örneğin, evde farklı odalar ya da koltuklar kullanabilirsiniz. Ama şu önemli NLP ilkelerine uymanızı özellikle tavsiye ederim:
• Her hal için, tıpkı oturduğunuzda sizi rahatlatan, sevdiğiniz bir koltuk gibi, hemen bütünleşebileceğiniz ve zamanla bu bütünleşmeyi güçlendireceğiniz, tercihen somut, fiziksel bir demirleme yerine sahip olun.
• Bir halden çıkmadan diğerine girmeyin (ayrı yerler kullanmanın bir başka nedeni). Aksi halde, bir hali diğerine yanınızda götü